Je viens de terminer un mois chargé, stress-tests de liquidité émanant de la Commission Bancaire à rendre à la fin du mois d’octobre oblige. Le délai était très court, mais c’est fait.

Ces travaux portaient sur la mesure d’un impact potentiel de 3 scénarios de crise de liquidité sur les groupes bancaires. Ces scénarios étaient calibrés par le SGCB (Secrétariat Général de la Commission Bancaire) et portaient sur l’ensemble du groupe. Pour mémoire, le ratio 88-01 de liquidité ne porte que sur un périmètre social, ou pour le dire de manière moins comptable, sur le périmètre bancaire excluant les filiales qui répondent en leur nom. Ceci pour dire que les données à collecter sont beaucoup plus larges et partant, plus longues et difficiles à trouver.C’est une des nouveautés de l’exercice.

Ces 3 scénarios sont : un scénario de crise de confiance sur la solvabilité de l’établissement (également appelé crise idiosyncratique), une crise de marché et un mixte des deux.

Le scénario de crise spécifique se caractérise surtout par une fuite de 10% des dépôts des particuliers, 25% des dépôts des entreprises clientes, un maintien de l’activité des crédits et des reconsolidation de véhicules tiers et conduits.

Le scénario de crise de marché consiste essentiellement en une fermeture tout ou partielle du marché interbancaire (hors collatéralisé)  et des émissions de TCN (CD ou CP).

En face de ses liquidités qui disparaissent, il s’agit de voir si les actifs de très bonne qualité que détient la banque : qu’il s’agisse de créances ou titres mobilisables auprès de la banque centrale contre liquidité, ou des titres susceptibles d’être mis en repos ou cédés sur le marché, permettent à l’établissement de faire face et survivre. Cette auto-assurance contre le risque de liquidité dont dispose la banque est elle suffisante ?

Mené à l’échelle d’un groupe international, l’exercice est difficile et demande beaucoup de travail, notamment de collecte et de calibrage de l’information.  Malgré tout, les résultats sont riches et instructifs. Ils obligent l’établissement à se poser des questions sur ses marges de manœuvre en cas de crise de liquidité, sur le dimensionnement de son programme de refinancement, de sa diversification de ressources et l’équilibre entre les ressources clientèles et les ressources interbancaires.

Réunir des chiffres, estimer l’impact de scénarios de crise permet de mieux connaitre son sujet et d’anticiper ; en d’autres termes, de mieux gérer et piloter le risque.

Fatiguant, éprouvant mais passionnant.