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28.6.2009 par Gilbert Issard.
L’une des conséquences les moins commentées de l’arrêté du 5 mai dernier sur la liquidité (voir mon article sur le sujet), est l’officialisation de la nécessité de mettre en oeuvre des taux de cession internes (TCI) ou fund transfer pricing (FTP) en anglais, pour la liquidité. Il est mentionné au point h de l’art 25 :
h) Ils comprennent des systèmes de mesure du coût de la liquidité, y compris interne, et des mécanismes de gestion de ce coût de la liquidité au sein du périmètre de gestion visé à l’article 31 ;
Derrière cette phrase relativement sibylline se cache un des sujets les plus traités de la gestion actif-passif : quel est le prix de revient de chaque élément du bilan ? Comment décomposer ce prix de revient en tous ses éléments : risque de taux, risque de liquidité, risque de crédit. Ce sujet est abondamment traité dans la littérature.
Mettre en oeuvre de tels prix de revient pose de nombreux problèmes pratiques :
pour n’en citer que quelques unes.
En tout état de cause, mettre en oeuvre des TCI à l’échelle d’un établissement ou pis, d’un groupe est une tâche énorme, qui est loin d’être aisée. Je serais étonné qu’en juin 2010, les établissements agréés en modèle interne de la liquidité auront tous un système de TCI de la liquidité sur l’ensemble de leurs activités. Mais je suis peut être trop pessimiste.
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19.6.2009 par Gilbert Issard.
Les stress-tests comme outils de contrôle des risques constitue l’évolution majeure au sein des banques et établissements financiers depuis cet hiver. L’inflexion est majeure et sensible.
Evidemment le stress-test n’a pas été inventé il y a 6 mois. Il existe depuis la généralisation des modèles internes pour mesurer les risques de marché, soit bientôt 10 ans. La mise en oeuvre de la VAR pour les risques de marché s’est accompagnée de mesures de stress-tests, où hypothèses de crises : crash des marchés de type 1987, crise russe, faillite de LTCM, etc. Bâle II l’a demandé. L’idée était évidemment de compléter la vision probabiliste qui s’appuie sur des courbes de distribution de valeur des portefeuilles, par des scénarios déterministes faisant appel davantage au jugement d’expert et au bon sens.
La réglementation américaine n’était pas aussi stricte, les récents stress-tests américains qui ont fait couler beaucoup d’encre ne sont que l’extension de ce que préconisait la BIS (Banque des réglements internationaux en français) depuis déjà longtemps. Les américains n’ont fait qu’avaliser et entériner l’approche qui fait loi au sein de l’Europe en général et la France en particulier. C’est une bonne chose, le système financier en sort renforcé. Quoi qu’aient bien voulu dire les critiques, le schéma conçu par la BIS tient bien la route et résiste bien à la crise.
La réelle nouveauté est son application dans le cadre de la nouvelle réglementation sur la liquidité (voir mon précédent post). En effet, le texte l’inclut dans les approches internes de la gestion du risque de liquidité :
Art. 25. − Pour être autorisé à utiliser ses méthodologies internes pour la gestion de son risque de liquidité, l’établissement doit mettre en place une politique générale, des procédures, des limites, des systèmes et outils
qui répondent aux critères ci-après définis, pour l’ensemble des lignes d’activités et entités juridiques composant le périmètre de gestion défini à l’article 31 :
[…] i) Ils sont effectivement utilisés dans la mesure et la gestion du risque de liquidité en situation courante ou dans une hypothèse de crise ; ( Titre III, Chapitre 1, Art. 25 - p7)
La définition de ces scénarios de crise ou stress-tests de liquidité constituent un champ d’investigation et de réflexion passionant. Les scénarios de référence sont en train de se définir.
Les choses avancent dans le bon sens.
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11.6.2009 par Gilbert Issard.
Le 20 mai est paru au Journal Officiel un arrêté daté du 5 mai. Il porte sur “l’identification, la mesure, la gestion et le contrôle du risque de liquidité”. Il rénove et adapte le règlement de 88 sur les obligations que les banques doivent respecter en matière de liquidité. Il reprend de nombreux aspects du coefficient de liquidité, mais l’élargit à de nouvelles approches en intégrant les leçons de la crise, mais aussi, les logiques de stress-tests. De plus, le règlement 97-02 est modifié en conséquence et le dispositif de contrôle interne doit intégrer le risque de liquidité.
La grande nouveauté est bien entendu la prise en compte d’approches avancées du risque de liquidité, elles mêmes fondées sur des modèles internes propres à chaque établissement. “Les méthodologies internes permettent d’identifier, mesurer, gérer et contrôler, à l’aide d’indicateurs et de limites et selon des hypothèses suffisamment prudentes, les flux entrants et sortants, tant certains que probables, résultat de l’ensemble des éléments d’actifs, de passifs et de hors-bilan” (chapitre 4, art. 34)”.
Le texte est vraisemblablement une première version, qui sera affinée au vu des travaux des banques elles-mêmes. Il fixe un cadre et ne donne pas de directives très précises quant aux méthodologies acceptables ou pas. Ne faisant que 11 pages, il est évident qu’il ne traite pas tous les cas.
Quoi qu’il en soit, la réglementation évolue et s’adapte. Les banques vont devoir faire évoluer leur dispositif de contrôle des risques en conséquence. Le texte fixe le bon sens et la saine gestion des risques, reste à voir sa déclinaison opérationnelle dans les années à venir.
En d’autres termes…à suivre.
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3.6.2009 par Gilbert Issard.
Lorsque j’ai découvert l’ALM au début des années 90, au CCF (banque qui n’existe plus, rachetée par HSBC) j’ai travaillé avec la trésorerie, sur tous les aspects de mise en oeuvre de la politique de couverture du risque de taux du banking book et de la liquidité globale. J’ai eu la chance de rencontrer un Monsieur alors proche de la retraite, Monsieur Denoux, qui m’a appris le métier du trésorier. Il m’a pris sous son aile, et m’a montré, enseigné et je lui en suis reconnaissant. Certaines rencontres apportent énormément, tant sur le plan humain que professionnel. Celle-ci fait partie de cette catégorie.
Il avait commencé sa carrière à 16 ans dans les années 50 ou 60, dans la banque comme employé à la Caisse Centrale, là où on compte les billets. Et à l’époque, l’argent liquide circulait plus qu’aujourd’hui. Il m’a appris d’où vient l’expression argotique “une brique” qui désigne un million. Une liasse de billet neufs, de 500 FRF, qui a la forme d’une brique, faisait un million de francs. L’argent liquide, sous forme de billets neufs, ne prend que fort peu de place.
Il se méfiait de l’informatique, et tenait sa position de trésorerie, alors le compte Banque de France, sur un cahier ressemblant aux livres calendriers qu’utilisent les commerçants pour enregistrer les commandes. Il avait tenu la comptabilité de la banque sur livre papier, avec écritures à la main, alors les ordinateurs…. J’ai fini par le convaincre qu’il était possible de faire confiance à ces machines, mais il m’a fallu du temps.
J’ai aussi appris de lui l’importance des systèmes d’information pour la gestion de la liquidité. Un trésorier ne voit que les entrées et les sorties de fonds sur son (ses) comptes courants. L’origine du mouvement n’est pas donnée. L’annonce de trésorerie informe de la sortie de fonds, ou de l’entrée mais pas du motif. Parfois le trésorier emprunte sur le marché pour couvrir le solde (comme on dit) sans savoir si le besoin provient d’un retard de paiement, d’un décalage de dates ou d’une opération à long terme.
Les seuls à avoir l’information sont les chaînes en amont, les systèmes opérants ou les applications métiers. Si une émission d’actions est portée par la banque pour un montant significatif de plusieurs centaines de millions, pour une durée de plusieurs semaines, le trésorier n’a aucun moyen de le savoir. Parfois Monsieur Denoux passait sa journée à fouiner, appeler pour savoir à quoi correspondait la sortie. L’ALM est rapidement devenue pour lui une source de données primordiale et cruciale, car pour gérer la liquidité, il est nécessaire de récupérer l’intégralité des positions et de les analyser. Ainsi, le trésorier peut identifier les besoins de financement et savoir si pour les couvrir, il est nécessaire d’emprunter à JJ ou à 1 mois, ou à 5 ans.
La seule limite des outils ALM dans cet usage est la fréquence de rafraichissement des données collectées. Un trésorier travaille sur une position quotidienne, l’ALM sur une base mensuelle. Arriver à mettre à jour l’information mensuelle pour aider le trésorier à piloter une liquidité courte pose des problèmes techniques et oblige à des solutions originales, au cas par cas. Cela oblige à comprendre ce qu’est le métier de refinancement, mais également la tuyauterie, les sytèmes de paiement et leur organisation.
Les réponses ont changé du fait des évolutions technologiques, mais sur le fond, la problématique reste toujours la même.
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